지난 10년 동안 소프트웨어를 유통하고, 유지 보수하는 산업이 SaaS(Software as a Service; 서비스로서의 소프트웨어)라는 새로운 패러다임으로 재편되었다. 이 기간에 그 모델을 개척한 혁신 주체와 선도적으로 전환한 기업은 엄청난 가치를 창출했다. 2011~2018년 사이에 글로벌 소프트웨어 산업의 시가총액은 전체 시장의 두 배로 성장했다. 그러나 이러한 성장은 경쟁 비용을 동반하면서 산업 수익성은 10년 동안 그 전의 절반으로 떨어졌다.
새로운 시대
지금으로부터 향후 10년은 지난 10년보다 훨씬 더 변화가 많을 것이다. SaaS가 모든 산업에 걸쳐 도입되고, 성숙해짐에 따라 사용 편의성과 비즈니스 수행 편의성에 대한 고객의 기대치는 지속적으로 상승할 것이다. 3대 하이퍼 스케일러 클라우드 공급업체(아마존 웹서비스, 마이크로소프트 애저, 구글 클라우드 플랫폼)의 서비스형 플랫폼(PaaS)이 점유율을 높이고 그 플랫폼 안에서 소프트웨어 상용화가 빠르게 되고 있으며, 코로나19 대유행으로 금융시장이 수익성을 보장 못 하는 가운데, 투자자들은 더 치밀하게 수익 건전성을 찾는다.
이러한 요구사항을 해결하려면 소프트웨어 공급업체가 새로운 게임의 룰을 익히고 적용해야 한다. 이 분야의 성공은 얼마나 새로운 전략에 초점을 집중하는가, 고객이 ‘서비스화(as-a-service)’ 제안을 지불하는 구독 가격 이상의 가치로 느끼는가, 얼마나 더 큰 수익성과 성장을 기대할 수 있는가에 맞춰질 것이기 때문이다.
SaaS는 매우 빠른 스피드로 기본 소프트웨어 딜리버리 모델이 되었다. SaaS 프로덕트/서비스가 2010년에는 엔터프라이즈 소프트웨어 매출의 6%만을 차지했으나, 이 비율은 2018년에 29%인 1,500억 달러로 증가했다.
그러나 이 수치만으로 시장의 진정한 규모를 평가할 수는 없다. SaaS로 전환 중인 기업의 매출을 집계하면 전체 엔터프라이즈 소프트웨어 매출의 75% 즉, 3,800억 달러 이상이 된다. 이 수치는 SaaS 서비스가 없는 기업이 현재 전체 업계 매출의 4분의 1에 불과하다는 것을 의미한다. 시장이 성숙해졌다는 신호로 후발주자들의 움직임을 보면 쉽게 알 수 있다. 일반적으로 제품 전면 변경을 꺼리고 거부하는 고도의 전문 고객층인 디자인이나 건축설계와 같은 범주에서도 이러한 전환이 일어나고 있다.
아직 SaaS 전환을 시작하지 않은 소프트웨어 서비스업체는 지금이 마지막으로 전환해야 하는 시기이다. 또한 새로운 서비스를 준비하는 스타트업도 SaaS가 최종 선택이 되어야 한다. 원격 작업의 증가, 디지털 솔루션의 신속한 구현, 초기 비용 절감 등을 고려할 때, 코로나19 대유행 중에 확립된 ‘넥스트 노멀’은 SaaS의 도입과 이용을 가속화할 것이다.
SaaS 생태계가 잘 마련되려면, 그 놀이터 플랫폼이 되는 PaaS의 도입이 어느 정도 시장에 도입이 되면서 가속을 보이는게 사실이지만, 실제 사용하고자 하는 SaaS를 선택하면서, 그 서비스가 동작하는 PaaS 제공자를 선택하는 경우도 적지 않다. SaaS로 전환을 하거나 새로 시작하는 스타트업은 기존의 온프레미스(on-premise) 때와는 다른 중요한 게임의 법칙을 잘 숙지할 필요가 있다.
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온 프레미스(on-premise)?
소프트웨어 등 솔루션을 클라우드와 같이 원격 환경이 아닌 기업이 자체적으로 보유한 전산실 서버에 직접 설치해 운영하는 방식.
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SaaS 기업 운영을 위한 다섯 가지 조건
SaaS는 기존의 온프레미스 소프트웨어 솔루션과는 여러 면에서 차이가 있다. 제품을 개발해서 제공하는 방법뿐만 아니라, 조직을 운영하는데 필요한 재무와 투자자와의 관계, 시장에 제공한 후에 유지 보수를 하는 방법과 마케팅과 고객지원을 하는 방법까지 모든 분야에서 다르다. 그중 가장 중요하게 익혀야 할 다섯 가지를 알아보자.
1. ‘최소 24개월’
제품 소비자 적합도(PMF: Product-Market-Fit)와 소비자에게 첫인상을 만드는 초기 트랙션(Initial Traction)에 최소 24개월이 필요하다.
따라서 현재 스타트업을 계획하면서 24개월 이하의 운영 예산을 갖고 있다면, 심각하게 ‘재고’하기 바란다. 간단한 B2C 애플리케이션이고, 아무리 유명인을 통해 입소문을 탄다고 해도 기본적으로 제품 소비자 적합도(PMF)를 찾아 나가는 시간은 최소 24개월이 평균이다. 평균적으로 9~12개월이 제품을 만드는 데 필요한 시간이고, 나머지 6~12개월이 초기 조사와 제품 후 시장에 알리는 시간이 된다.
어떤 분들은 왓츠앱 메신저, 핀터레스트는 12개월 안에 폭발적으로 성공했다고 말할 수도 있을 텐데, 이들은 유료 SaaS 모델이 아님을 명심해야 한다. 여러분이 개발하여 제공하는 솔루션이 고객으로부터 정기적으로 유료 서비스를 제공하기 위해서는 더 많은 시간이 필요한 것이 당연하다.
SaaS 모델로 가장 성공적인 예가 되는 슬랙(slack.com)은 2014년 연간 반복 매출(ARR: Annual Recurring Revenue)이 0에서 1,200만 달러로 증가했다. 중요하게 인식해야 하는 점은 슬랙은 2014년 1월 1일에 설립된 회사가 아니라는 것이다. 판매 가능한 최소 제품(MSP: Minimum Sellable Product)을 얻는 데 1년이 걸렸고, 실제로 수년 전에 설립한 기업이다.
소비자에게 첫인상을 주고 시장의 반응이 오기 시작하는 초기 트랙션에 대한 일반적인 정의는 대략 1~2백만 달러 ARR(Annual Recurring Revenue; 연간 반복 수익)에 작년 동기 대비 80-100% 성장곡선을 갖는 시기를 말한다. 제품 소비자 적합도와 초기 트랙션까지 24개월보다 작은 시간 여유를 갖고 있다면 그 시작을 심각하게 재고할 사항이다. 아래의 그림을 보면, 모든 성공한 Saas 스타트업의 성공 변곡점이 24개월을 기점으로 이루어진다는 사실에 주목할 필요가 있다.
또한, 중요한 사실은 제대로 된 제품과 구매자를 찾는 24개월 동안 팀원을 재정적인 이유로 헌신시키는 것은 불가능하다. 초기 트랙션은 최소 24개월을 생각해야 한다.
2. 초기 스케일 혹은 ‘죽음의 구간’
초기 스케일-죽음의 구간 (200~1,000만 달러 ARR)을 견뎌야 한다.
초기 트랙션(Initial Traction)을 지나면 그다음 단계를 초기 스케일(Initial Scale)이라 부르고 그 구간을 ‘죽음의 구간’이라고 표현한다. 그 이유는 매출이 조금씩 일어나면서 할 일은 넘치고, 이 시간에 집중할 수 있는 충분한 인력은 없는 상황을 이르는 말이다. 지금까지의 노력으로 고객이 생기면서 우량고객을 확보할 수 있는 충분한 예상이 되지만, 고객의 요구사항을 충족하는 데 필요한 인력은 없고 현재의 예산으로 그 인원을 모두 고용할 수는 없는 상황이다. 사실 이 시기가 SaaS 제공 기업의 경우 가장 지치는 단계가 되며, 이 구간을 통과하는 기간은 평균적으로 12개월 정도 소요된다.
SaaS 기업에 성공의 느낌을 전달하는 필연성의 매출 규모는 약 1천만 달러 한화로 보면 약 100억 원 정도가 된다. 이 시점에 도달하면 브랜드, 완벽한 팀워크, 경쟁우위의 제품, 그리고 자체적으로 창출되기 시작하는 신규 잠재 고객 및 신규 비즈니스 모델을 갖게 된다. 1,000만 달러에서 1억 달러까지 성장하는데 얼마나 시간이 필요한지는 누구도 모른다. 주식 공개(IPO)를 언제 할 수 있을지도 확실하진 않다.
하지만 일단 1천만 달러 ARR에 도달하면, 어떤 것에 의해서 회사가 쉽게 망하는 일은 거의 생기지 않는다. 이것이 바로 SaaS 매출의 복리 이자의 힘에 비유되는 것이다. 온프레미스의 경우 올해 1천만 달러의 라이센스 매출을 이루었다면, 내년에 1천만 달러의 매출 기대는 사실 힘들어진다. 그 정도의 매출을 기대하려면, 같은 사이즈 정도의 신규 고객을 발굴하거나 업그레이드 고객을 찾아야 하는데 쉽지 않은 일이다. 그러나 SaaS의 경우라면 일반적인 3~5년 계약의 경우, 향후 연도의 매출은 이미 달성된 것이기에 추가 매출 확대에만 노력하면 된다.
100만 달러 계약이 10개면 1천만 달러가 된다는 어린이 산수는 이 기간에는 통하지 않는다. 100만 달러 계약을 만들어 내는 것 역시 쉽지 않지만, 그 정도 규모의 계약을 꾸준하고 지속적으로 만들어 내기 위해선 훨씬 튼튼한 세일즈 팀을 갖추어야 한다. 현재 갖춰진 코어 팀으로는 많은 고객을 상대할 전문성도 떨어질 뿐만 아니라, 제품의 기능도 모두 부족하다.
새로운 잠재 고객이 발굴될 때마다 새로운 기능과 그 기능을 이해하는 전문 인력이 필요하게 될 것이다. 시간이 많이 허락된 것도 아니고, 초기 투자금도 시간이 지남에 따라 줄고 있다. 조직이 ‘탈진’되고 ‘과중함’이 반복되는 시기이다. 하지만 매출이 쌓이면서 그 업무의 과중함과 지옥 구간에서의 탈출은 조금씩 쉬워진다. 새로운 투자를 얻기 쉬워지고, 그에 따라 새로운 인력을 채용할 기회를 얻게 된다. 초기 트랙션 100만 달러에서 초기 스케일 1천만 달러의 ARR 매출이 될 때까지 도움이 될 좋은 업계 경험 사례를 소개한다.
- 여유 자금을 더 모아라. 아무리 24개월의 자금이 준비됐다고 해도 기회가 있을 때마다 여유 자금을 모아 놓아야 한다. 보통 15% 약 3~4개월 정도의 자금을 모아두는 것이 좋다고 한다. 여유 자금이 없다면, 현재의 상태에서 대출을 고려해 보는 것도 나쁘지 않다. 초기 스케일만 지나가면 이 정도 대출금 상환은 어렵지 않고, 지금은 자금순환에 문제가 있기보다는 여유 자금을 만드는 상황이므로 대출 상환에 그렇게 많이 신경 쓸 필요는 없다.
- 핵심인물(임원급 이상)을 고용할 때는 끝없이 의심하고 끝까지 주의하라. 이 시기에 가장 중요한 일이다. 어떤 식으로든 성과가 나오지 않는 핵심 임원은 현재의 사업 자체를 없애 버릴 수도 있다. 지금은 몇 개월의 승부가 필요한 시점이니, 조금이라도 미심쩍은 부분이 있다면 고용을 미루고 주위 지인들을 통해 레퍼런스를 철저하게 체크해야 한다.
- 핵심 팀은 동시에 세팅한다. 경영진이나 상위 관리자를 고용할 때는 순차적으로 고용하기보다는 필요한 팀을 한번에 꾸린다. 핵심 팀의 관리자는 같은 시기에 고용하는 것이 좋다. 한 명씩 있으면 모든 조직이 같이 움직이는데 시간이 훨씬 더 걸릴 뿐만 아니라, 나중에 담당 관리자가 입사했을 때 다시 함께 룰을 세팅하고 스피드를 맞춰야 하는 업무 중복이 생긴다.
- 조언자와 멘토를 구하라. 지금 너무 바쁘고 실제 비즈니스에 대해 너무 많이 알고 있다고 생각하는 지금, 바로 새로운 멘토와 조언자를 찾는 것을 중단하는 경우를 많이 본다. 지금은 큰 전략보다는 전술적인 측면에서 작은 도움이 그 어느 때보다 큰 도움이 될 수 있다. 초기 스케일을 통과한 사람을 찾아 적극적으로 경험의 도움을 받는 것이 필요하다.
- SaaS 기업 운영은 SaaS 솔루션으로 하라. 가트너 조사에 의하면, 분석 중심의 SaaS 애플리케이션에 대한 최종 사용자의 지출은 향후 5년 동안 23.3% 증가할 것이라 한다. SaaS 기업은 본인 서비스를 제공자에 한정되지 않고, 업무 영역와 결정 프로세스에서 모두 SaaS의 공급자인 동시에 소비자가 되어야 한다. 고객과 대응할 때, 투자자를 설득할 때, 인재를 고용할 때 모두 투명한 분석 리포트로 SaaS 기업의 아이덴티티를 확실하게 할 필요가 있다.
이 초기 스케일 기간이 되면 지금까지 조직에 없던 모습이 나타난다. 새로 들어온 핵심 임원들을 중심으로 사내 정치가 발생하고, 사내 규정 규율이 늘어나면서 유연성이 상쇄된다. 릴리즈 사이클이 더 오래 걸리는 듯하고, 민첩성이 떨어지기도 한다. 하지만, 이런 하나하나의 변화에 얽혀 있기보다는 지금 이 구간을 빨리 통과 달성하는데 집중을 하는 것이 기업이나 조직의 리더의 역할이다.
3. SaaS의 충분한 성공에는 7~10년이 필요하다
위에서 예로 든 슬랙의 경우 2013년에 설립이 되었지만, 회사 시작은 그 전이었다. SaaS 기업으로서는 충분한 성공을 거두고 글로벌 기업 브랜드가 생기는 1억 달러 연간 반복 매출(ARR)이 일어나기까지 평균적으로 필요한 기간은 7~10년이 걸린다. 좀 더 구체적인 통계 데이터를 보면 다음과 같다.
- 퍼블릭 클라우드 기업 상위 25%는 1억 달러 달성까지 평균 5.3년을 보낸다.
- 중위 50%는 7.3년을 보낸다.
- 하위 25%는 10.6년을 보낸다.
2년 안에 200만 달러(약 20억 원) ARR을 달성할 수 있다면 아마도 그다음 해에는 400만 달러를 달성할 수 있다. 합리적인 시간 내에 예를 들어 4년 이내에 1,000만 달러 ARR을 달성할 수 있다면, 수많은 어려움이 있겠지만, 실제로 1억 달러도 달성할 수 있다. 위에서 이야기한 7~10년의 1억 달러 ARR 시장이 요즘은 SaaS 시장 폭발적 성장 덕에 더 짧은 기간에 성공하는 예외적인 경우도 있다.
그러나 22년 전에 SaaS를 가장 처음 시작한 덕에 현재 시장가치 2,200억 달러의 세일즈포스가 10억 달러 ARR을 달성한 것은 얼마 되지 않았음을 기억하고 서두르기보다는 일관성 있게 확장되는 모습을 보여주는 것이 SaaS 기업으로는 중요하다. 시장이 빠르게 성장하고 있지만, 충분한 성공에 필요한 시간은 있다. 물론 그 시간을 버텨내지 못하는 SaaS 기업의 수가 성공한 기업 숫자에 비하면 훨씬 많은 것도 염두에 둬야 할 사실이다.
SaaS 기업이 매출 목표를 설명할 때 빠짐없이 나오는 말이 매출 창출이 가능한 전체 시장 규모(TAM: Total Addressable Market)이다. 중요한 지표임에는 분명하지만 그것보다 더욱 중요한 것은 그것을 이루어 나가는 스스로의 계획표이다. 즉, 7년 안에 어떻게 1억 달러(약 1,000억 원) ARR를 만들어 낼 것인지에 대한 마스터플랜을 말한다. 예를 들어 그 계획에는 다음 같은 질문에 대한 답이 포함되어야 한다.
- 고객을 어떻게 모을 것인가? 고객군은 어떻게 구성이 되는가?
- 연간 수주금액(ACV: Annual Contract Value)은 얼마나 될 것인가?
- 시간이 지남에 따라서 확장 속도는 어떻게 변할 것인가?
- 엔지니어와 영업 대표, 마케팅 부서의 비용 할당 퍼센티지와 인원은 어떻게 되는가?
- 어떻게 자금을 조달할 것인가?
물론 모든 답을 첫날 구체적으로 할 수는 없다. 하지만 구체적으로 꾸준히 만들어 가려는 노력이 필요하다. 가정을 명확히 한 다음에 경험이 풍부한 SaaS 경영 멘토나 조언자에게 검토를 요청해야 한다.
4. 끊임없이 인재 채용 노력
채용하는 것을 좋아하거나 최소한 그것에 필요한 시간을 투입해야 한다. 인재를 계속 채용할 의향이 없으면, 결코 인재들에게 매력적으로 보이지 않는다. 최소한 최초 트랙션에서 최초 스케일이 되는 이 시기에는 인재 채용이 기업의 성공과 직결되어 있다고 느끼고 이것에 시간을 투입해야 한다. 최초 스케일이 1천만 달러(약 100억 원) ARR 시점은 절대 혼자서 이뤄낼 수 없기 때문이다. 수많은 SaaS 스타트업이 이 과정에서 실패한다. 그 대부분이 각 부분의 좋은 인재들의 채용을 미루거나 달성하지 못했기 때문이다.
전형적인 과정은 처음에는 5명 이하의 훌륭한 창립 팀으로 시작을 한다. 그런 다음 몇 명의 핵심 엔지니어와 운영 인력을 팀에 추가하고 영업 대표, 마케팅 책임자를 고용한다. 개별적이고 순차적으로 채용을 한다. 그런 다음 초기 트랙션을 통과해서 초기 스케일에 이르는 힘든 시간을 시작한다.
그리고 이 단계는 리소스도 부족하고 할 일은 넘친다. 모든 사람들이 너무 많은 일을 하고 있을 것이고 이때는 인재 채용을 시작해도 이미 늦은 시기가 된다. 늦은 시기가 된다는 것은 최초 스케일에 이르게 되는 가능성은 떨어지고, 달성 시기는 더욱 길어진다는 것을 의미한다. 온프레미스에서 인재를 채용하는 방법은 고객으로부터 전체 라이선스 금액이 기업 계좌에 입금이 되고 재무장부에 여유가 생기고 난 다음이라면, SaaS의 채용 방법은 그것보다는 훨씬 공격적이고 앞서서 진행을 해야 한다. 그 채용을 통해서 다음 목표로 확장이 되는 토대가 되기 때문이다.
여러분이 SaaS 기업의 경영자이거나 임원이라면, 오늘 이 채용이 필요한지 아닌지에 관계없이 가능한 모든 훌륭한 후보자를 만나 봐야 한다. 그 후보자의 자리가 이미 채워졌다고 오늘 면접을 취소할 이유는 없다. 어쩌면 이 후보자를 통해 다른 후보자를 만날 수도 있고, 또 다른 포지션을 제안할 수도 있다. 훌륭한 헤드헌터와 일을 함께 하는 것도 좋은 방법이 된다. 저렴한 채용 비용을 요청하는 헤드헌터가 좋은 일을 하고 있다고 생각하지 말기 바란다. 내가 네트워킹을 직접하기 위해 필요한 시간과 비용을 그 헤드헌터나 채용담당자를 위해서 사용한다고 생각을 하고 회사의 상위 목표에 인재 채용을 설정해야 한다.
인재를 채용하는 방법에서는 현재의 일하는 트렌드를 반영하지 않을 수 없다. 코로나19 이전에도 원격 협업이 인기를 끌었지만 지난해를 지나면서 여러 업종과 지역에서 급증했다. 특히나 SaaS 기업은 협업 툴을 이용하여 생산성을 유지하고 임직원 안전을 유지하는 가운데, 성장을 하는 모습을 보여줄 필요가 있다. 한 조사에 따르면, 코로나19가 종료되는 시점에는 50% 이상의 직원들이 원격 근무 옵션을 제공하지 않는 일자리로 돌아가지 않을 것이라고 한다. 이제부터는 더욱더 SaaS 기업의 유연성을 발휘하는 것이 인재 채용의 핵심이 될 것이다.
5. 쉬어지진 않지만 익숙해진다
그렇다. 매우 힘 빠지는 소리가 맞을 수 있다. 매달 신규 매출은 0으로 돌아간다. 하지만 다른 모든 SaaS 스타트업들이 말하는 가장 중요한 것은 성장과 함께 점점 쉬워지는 부분이 늘어난다는 것이다. 직원 수가 50명을 넘기면 훨씬 쉬워지고, 1,000만 달러 ARR을 달성하면 훨씬 더 쉬워진다. 다음 프로덕트 로드맵을 만들고, 투자자에게 설명하고, 경쟁 서비스와 대결하는 것이 쉬어지는 것은 아니다. 이 부분은 여전히 어렵고, 꾸준히 더 어려워질 수도 있다. 그러나 SaaS 기업의 일상적인 운영 문제는 각 기업의 구조, 자본 요구 등에 따라 초기 스케일이 달성되는 약 1,000만 달러 ARR에서 대부분 해소되는 것으로 보인다. 그 시점이 되면 다음과 같은 SaaS 기업만의 특징이 나타난다.
- 고객층은 더욱 다양해지기에, 빅 커스터머에 의존하지 않는다.
- 다양한 고객층으로부터 참고할 레퍼런스 고객이 많이 생긴다.
- 영업과 고객지원팀이 효과적인 한 팀으로 작업하며, 한두 명의 스타에 의존하지 않는다.
- 각 업무 영역을 소유할 수 있는 실질적인 관리팀이 생긴다.
- 처음에는 SaaS 프로덕트의 작은 브랜드일 수도 있지만, 그 브랜드가 생기는 즉시 점점 더 쉬워지는 과정의 핵심 변곡점이 된다. 더 많은 영업의 기회가 쉽게 들어 온다.
- 빅 플레이어와의 경쟁에서도 SaaS로는 해볼만 하다. (관련 링크)
- 제품이 여전히 많은 곳에서 개선의 여지가 있지만, 많은 고객이 필요로 하는 기능이 매우 풍부해진다. 그리고 이것은 새로운 SaaS 기업과의 경쟁에서 엄청난 우위를 가져다 준다.
- 그동안 시장에 대한 학습을 한 결과, 제품면뿐만 아니라 매출과 팀 운영 면에서도 2~3년 후를 쉽게 파악할 수 있다.
더 큰 도전을 원한다면 준비하라
지난 10년 동안의 소프트웨어 공급 형태의 변화는 새로운 스타트업들에 성장 시도의 기회를 주었다. 이런 공급 형태는 앞으로 다가올 여러 가지 변화에 좀 더 유연하고 복원력을 요구할 것이다.
기존의 온프레미스에 비해 시작이 쉽다고 해서 그 점이 SaaS 스타트업의 성공을 보장하지는 않는다. 앞에서 살펴본 각 마일스톤에 필요한 전략을 잘 익히고 준비한다면, 변화에 대응할 수 있고, 고성장 기회에 투자하고, 조직 전반에 걸쳐 보다 스마트하고 비용 효율적인 업무 방식을 도입함으로써 발판을 확보하여 향후 수년간 수익성 있는 비즈니스를 위한 기반을 마련할 수 있으리라 생각한다.
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본 글은 한국정보화진흥원의 지원을 받아 작성되었으며, 클라우드스토어 씨앗 이슈리포트에 동시 게재합니다. 이 글의 필자는 김영욱 시니어 프로그램 매니저입니다.
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