[box type=”note”]슬로우뉴스는 NCSOFT와 함께 2016년 연중기획으로 디지털 기술이 우리 사회에 초래한 변화를 점검하고, 그 미래를 전망하는 ‘미래 읽기’를 연재합니다. (편집자)
Next.Economy.X
- 100년 만에 다시 찾아온 자동차 혁명
- 거인 위에 올라간 난쟁이: 디지털 공유 지식과 교육의 미래
- 예언의 시간이 다가온다: 2030년 에너지 대전환
- 산업으로서의 인공지능과 기업·국가별 격차 심화
- → 아마존과 전통 매대 권력의 붕괴
- Next.Economy.X 시리즈는 자동차, 교육, 에너지, 도시, 환경, 인공지능 등 분야에 걸쳐 이어질 예정입니다.
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독일 경제학자 에르하르트 칸첸바흐(Erhard Kantzenbach)는 경쟁 밀도(Competition Density)라는 개념을 통해 1960년대 이후 독일 시장경쟁 정책과 분석의 주요 틀을 제시했다. 경쟁 밀도는 ‘완전 경쟁은 시장에서 존재할 수 없다’라는 명제에서 출발한다.
칸첸바흐는 공급자 수뿐만 아니라, 공급자의 규모, 공급자의 가격 정책 및 시장 전략, 실제 가격과 공급자의 이윤 등을 변수로 하는 시장 ‘구조’ 분석을 위해 경쟁 밀도라는 개념을 발전시켰다. 그에 따르면, 슈퍼마켓에서 구입할 수 있는 제품의 종류가 풍부해도 경쟁 밀도는 낮을 수 있다.
(판)매대 권력과 실질 경쟁
한국 이동통신시장은 공급 측면에서 볼 때 통신 사업자 수가 3개인 과점 시장이다. 한편 대리점, 판매점, 직영점, 특판처, 홈쇼핑 등 이동통신 시장은 매우 복잡한 유통구조로 되어 있다. 이동통신사들의 가입자 유치 경쟁은, 이른바 ‘판매 장려금’, ‘이용자 관리 수수료’ 등을 매개로 복잡한 유통구조에서 치열한 경쟁을 유발한다.
2015년 기준 6,000개의 대리점과 20,470개의 판매점 등 단말기 유통 사업자 수[footnote]방송통신기술산업인적자원개발위원회 (2015), 단말기유통분야 인력수급조사 및 실태분석.[/footnote]도 유통 시장의 강력한 경쟁을 보여준다. 여기에 복잡한 요금제까지 더하면 소비자에게 선택의 고통은 매우 큰 편이다. 소비 선택의 고통은 자본주의 경쟁의 화려한 대가다.
그렇다면 높은 수준의 이동통신 유통시장 경쟁은 다양한 혁신을 낳고 소비자 유익 증대로 이어지고 있을까. 단말기 관련 소비자 선택에서 가장 큰 영향을 미치는 요소는 이른바 ‘(판)매대’다. 매대를 둘러싼 힘겨루기는 유통시장의 경쟁 수준을 결정하는 요소다. 판매대 위에 어떤 제품이 올라올지를 결정하는 힘을 누가가지고 있는가와 이 매대 결정력을 얼마나 다수의 주체가 배분하고 있느냐가 중요하다.
최소 30,000대 이상 존재하는 한국의 단말기 판매대 구성을 결정하는 주체가 소수일 때, 화려한 선택의 고통이 존재할지라도 소비자 선택 관점에서 이동통신의 경쟁 밀도는 낮다. 소수의 결정 주체에 몰린 매대 권력이 삼성전자, LG전자, 애플 등 소수의 단말기 생산자를 선호한다면 한국에서 단말기 혁신은 소수의 사업자로 제약된다.
2014년 기준 중국에 존재하는 스마트폰 생산자는 445개였고, 이들 기업은 이틀에 하나 꼴로 새로운 스마트폰 단말기를 시장에 내놓았다. 2015년 하반기 중국 스마트폰 생산 기업 수는 309개로 줄어들었고, 2016년 상반기 중국 시장에는 삼일에 하나꼴로 새로운 스마트폰이 소비자를 찾았다.
단말기 생산기업 사이의 치열한 경쟁이 생산자 수를 낮추고 있지만, 중국 스마트폰 시장은 혁신의 용광로다. 단말기 생산자는 전자상거래 서비스를 통해 직접 또는 간접 소비자를 만날 수 있기에 신생 스마트폰 생산자도 매대 권력을 넘어 소비자를 찾을 수 있다.
한국은 다양한 ‘판매 장려금’을 노린 대리점, 판매점, 직영점 등이 전자상거래 서비스 공간을 지배하고 있다. 오프라인 매대 권력이 온라인에도 전이된 꼴이다. 소비자 선택의 수는 무한에 가까워도 이를 지배하는 건 소수 이동통신 사업자와 단말기 제조사라고 볼 수 있다. 실질 경쟁 밀도가 지나치게 낮을 수밖에 없다.
거대 유통사업자의 매대 권력
생필품(consumer packaged goods: CPG) 시장은 선택의 폭이 넓지만, 소수 생산자와 소수 유통업자에 의해 경쟁이 제한된다.
동종 제품의 상반된(다양한) 브랜드 전략: 도브 vs. 액스
네덜란드와 영국의 다국적 기업인 유니레버(Unilever)는 미국의 P&G와 함께 세계 생필품 시장을 지배한다. 도브(Dove)와 액스(Axe)는 유니레버의 대표 히트 상품[footnote]연 매출이 10억 달러 또는 10억 유로가 넘는 제품은 “billion dollar brand”라 불린다. 액스(Axe)와 도브(Dove)는 유니레버의 billion dollar brand에 속한다.[/footnote]이다. 제품 특성만 따지고 보면 두 제품 사이의 차이는 매우 작다. 그러나 두 제품의 브랜딩은 크게 다르다. 도브는 2004년부터 “진정한 아름다움(Real Beauty)” 캠페인을 진행한다. 이 캠페인은 여성의 섹시함을 강조하는 경향에 맞서는 여성을 담아낸다.
도브가 사회 통념을 거부하고 여성의 현재 모습 그 자체를 미화한다면, 액스는 정반대로 (젊은) 여성의 섹시함과 정형화된 육체의 매력을 강조한다.
도브와 액스 두 제품은 소비자 만족이라는 같은 목적을 가지고 있지만, 그 수단은 서로 다르다. 제품의 물리적 속성보다는 브랜딩을 통해 소비자 만족을 꾀하는 도브와 액스는 개성, 라이프스타일 등 목표 소비자의 심리적 요소를 배려한다.
인간의 개성이 서로 다르듯 하나의 브랜드가 소비자 전체를 만족시킬 수는 없는 일이다. 그래서 유니레버나 P&G는 각각 200여 개의 브랜드를 통해 소비자의 서로 다른 취향을 공략한다. 소비자 취향을 가능하다면 가장 작은 단위로 분류하여 여기에 맞게 제품을 브랜딩하는 능력은 이들 대형 생필품 기업의 성공 요인이다.
유통 매대 장악력
또 다른 성공 요인은 유통 (판)매대 장악력이다. 아니 브랜딩 능력은 매대 장악력을 통해 비로소 의미를 가질 수 있다. 복수의 경쟁사가 유사한 브랜딩을 제공한다면 경쟁은 심화한다. 경쟁에서 이기는 가장 강력하고 효과적인 방법은 유통사업자와 친밀한 관계를 유지하며 매대를 장악하는 방법이다. 가능하다면 넓은 매대를 확보하여 서로 다른 제품을 진열시켜 놓는다면 이를 찾는 소비자에게는 화려한 선택의 고통을 안겨줄 수 있다.
그러나 결국, 소비자가 선택하는 제품 모두는 P&G 또는 유니레버에 속한다. 이렇게 생산자는 유통구조를 통해 경쟁 밀도를 낮추려는 속성을 가진다. 그렇다고 시장 권력을 생산자가 독차지할 수는 없다. 한국의 이마트, 홈플러스, 롯데마트 또는 미국의 월마트(Walmart) 또는 독일의 알디(ALDI)처럼 대형 유통사업자의 성장은 매대를 가진 소수의 ‘슈퍼 갑’ 유통사업자와 유통사업자와 밀월관계를 형성한 소수의 ‘을’ 생산자로 시장 권력을 재편했다.
소비자는 이들 대형 사업자와 거대 유통사업자가 펼치는 다양성 향연에 취하곤 하지만, 실상 경쟁과 혁신의 자리는 계속해서 좁아지고 있다. 이러한 매대 권력 구조에 파열이 생기고 있다. 그 주인공은 아마존이다.
아마존의 도전: 전통 매대 권력의 붕괴
2016년 6월 월스트리트저널은 다양한 사례 분석을 통해 월마트와 P&G사이의 오래된 밀월 관계에 금이 가고 있다고 보도했다. 아마존과 독일 알디 등 경쟁사의 추격으로 월마트 매출은 1972년 상장 이후 2015년 처음으로 마이너스 성장을 기록했다. 2016년 상반기에만 월마트는 미국에서 154개의 매장문을 닫았다.
P&G의 사정도 여의치 않기는 마찬가지다. P&G는 2005년 이후 연매출 10억 달러가 넘는 히트 상품(billion dollar brand)을 새롭게 만들지 못하고 있고, 2008년 이후 성장률은 정체 상태를 보이다 2015년 3/4분기에는 급기야 마이너스 성장을 기록했다. 2012년 이후 P&G는 2만 명이 넘는 직원을 해고했다. 서로 상황이 좋아지지 않자 P&G는 아마존, 알디 등과 협력을 시도하고, 월마트는 P&G 경쟁사에 매대를 제공하는 등 지난 50년 동안 달콤하게 유지되었던 월마트와 P&G 사이의 밀월관계에 금이 가기 시작했다.
시장 권력의 이동: 매대 → 검색과 소비자 평가로
아마존의 가파른 성장은 소비자 구매 행위에 변화를 가져오고 있다. 매대 구매에서 소비자는 일반적으로 비누, 세제, 라면 제품군을 떠올리며 해당 판매대를 찾는다. 여기서 이미 구매한 경험이 있는 특정 제품 또는 (TV)광고에서 보았던 특정 제품을 인지(recognition)한다. 그리고 인지 이후 구매 결정을 내린다.
예를 들어 1990년대 소수의 TV, 신문, 잡지가 미디어 세계를 지배하던 시절, 월마트가 미국 소비 시장을 장악했던 시절 소비자가 특정 제품을 인지하는 일은 어려운 일이 아니었다. 잡음 없는 평온한 세상에서 광고와 매대에 노출된 소비자는 신호를 명쾌하게 인지할 수 있었다.
- 매대를 확보한 생산자
- 매대를 제공하는 유통사업자
- 전통 미디어
이 세 주체가 기존의 전통 시장을 지배했다.
하지만 전자상거래는 잡음(noise)을 증가시킨다. 전자 상거래는 가격 비교를 포함하여 검색이 구매 행위의 출발점이다. 여기서 중요한 점은 소비자가 기억(recall)을 통해 검색창에 특정 제품 이름을 입력하는지 아니면 제품군 이름을 입력하는지 여부다. 미국의 경우 소비자가 검색창에 “Tide(P&G의 세제 상품 이름)”와 “laundry detergent(세탁세제)” 중 무엇을 입력하는지가 중요하다.
P&G 입장에서 전자의 경우 광고 및 마케팅 효율성을 높여 소비자가 제품명을 기억(recall)할 수 있도록 해야 한다. P&G는 TV 광고뿐 아니라 디스플레이광고, 소셜 미디어 광고, 콘텐츠 마케팅 등 가능한 모든 수단을 동원해야 한다. 이때 브랜드 수가 많으면 전체 마케팅 비용 상승을 피할 수 없다. P&G는 “커지거나 사라지거나(go big or go home)”이라는 슬로건 아래 브랜드 수를 줄이고 있다. 또한, TV 등 전통 미디어 광고를 줄여 그만큼 소셜 미디어 마케팅, 콘텐츠 마케팅 비용을 마련해야 한다. 중장기적으로 TV 등 전통 미디어의 광고시장 점유율은 줄어들 수밖에 없다.
문제는 소비자가 “laundry detergent(세탁세제)”를 입력할 때다. 여기에 필요한 것이 검색 광고다. P&G 입장에서 볼 때 브랜드 수가 많으면 검색광고에 대응하기도 그만큼 힘들어진다. 강력한 브랜드 가치를 확보하기 위한 선택과 집중이 필요하다.
오프라인 매대 권력의 약화가 전자상거래 사업자의 입지를 바로 강화하지는 않는다. 바로 ‘가격 비교 서비스’가 전자상거래 서비스의 관문을 지키며 이른바 라스트 마일(last mile) 역할을 하기 때문이다. 전자상거래 검색창이 아닌 가격 비교 서비스 검색창이 조금씩 매대 권력을 대신한다. 아마존은 두 가지 방법으로 가격 비교 서비스의 힘을 빼앗고 있다. 그 두 가지는 ‘소비자 평가’와 ‘아마존 프라임(Amazon Prime)’이다.
제품에 관한 부정 평가 = 아마존 신뢰도 오히려 높여
홍보회사가 특정 제품에 대한 긍정 평가를 거짓으로 생산하거나 경쟁사 제품을 부정 평가하는 일이 끊임없이 일어나고 있지만, 아마존의 소비자 평가(review)는 긍정 평가뿐 아니라 부정 평가를 적극적으로 노출한다. 2002년 베조스는 부정 평가의 필요성과 부정 평가가 존재한다는 점이 아마존과 경쟁 서비스 사이의 주요 차이점임을 강조하며 다음과 같이 지적했다.[footnote]Spector, Robert (2002), “amazon.com”, 132쪽[/footnote]
“우리는 좋은 책, 나쁜 책, 추잡한 책 등 모든 책들을 제공하고자 한다. … 우리는 진실을 통제하지 않는다.”
we want to make every book available—the good, the bad, and the ugly … to let truth loose.
소비자 평가 시스템을 발전시킨 아마존은 2008년 관련 특허를 획득한다. 다양한 연구 결과는 부정 평가가 적거나 없을 때 해당 전자상거래 서비스에 대한 소비자 신뢰도가 낮아질 수 있음을 말한다. 아마존에서 유통하는 제품에 대한 부정 평가는 해당 제품에 대한 신뢰도를 낮출 수는 있어도 아마존에 관한 신뢰도를 높여 경쟁 전자상거래 서비스와 아마존의 차별성을 강화한다.
아마존은 구매하려는 상품에 관한 신뢰할 수 있는 소비자 평가를 얻을 수 있는 곳으로 자리매김하고 있다. 또한, 아마존의 풍부한 소비자 평가는 아마존 검색 알고리듬의 순위 요소로 기능하고 있으며, 제품 검색 서비스에서 아마존의 경쟁 우위를 가능케 하고 있다. 결과적으로 아마존의 소비자 평가는 가격 비교 서비스와 함께 전자상거래의 관문 지위를 획득하고 있다.
아마존 성장의 기둥 ‘아마존 프라임’
2005년 시작한 아마존 프라임(Amazon Prime)은 묶음 상품(bundling)으로 1년 회비가 2005년부터 79달러 그리고 2014년 이후 99달러다. 무료 배송과 빠른 배송으로 시작한 아마존 프라임 서비스는 지속해서 서비스를 확대했다. 프라임 회원은 아마존 음악(Prime Music), 아마존 동영상 스트리밍 서비스(Prime Instant Video), 80만 권에 이르는 아마존 킨들 전자책 서비스 등을 추가 요금 없이 맘껏 이용할 수 있다.
잭도우 리서치(Jackdaw Research)의 얀 도슨(Jan Dawson)의 조사에 따르면, 2015년부터 아마존 동영상 서비스가 아마존 프라임 회원이 느끼는 가장 큰 추가 혜택이다. 블랙 프라이데이와 크리스마스 시즌보다 더 큰 폭의 가격 할인을 즐길 수 있는 아마존 프라임 데이를 아마존 프라임 회원은 좀 더 일찍 즐길 수 있어 물건이 떨어져 구매하지 못하는 낭패를 면할 수 있다.
미국 가구 절반은 ‘아마존 프라임’ 회원
참고로 아마존은 2016년 7월 12일 아마존 프라임 데이 때 아마존 역사상 가장 큰 하루 매출을 기록했다. 또 하나 2015년 시작해 인기를 얻고 있는 아마존 대쉬 버튼(Dash Button) 서비스는 아마존 프라임 회원만이 즐길 수 있다.
아마존 프라임 회원의 규모와 소득 수준은 어떨까. 나라마다 차별은 있으나 미국에서 아마존 프라임 회원은 5,400만 명 수준으로, 이를 미국 가구 수로 환산할 경우 미국 가구의 절반이 아마존 프라임 서비스를 이용하고 있다. 특히 아마존 프라임 회원은 상대적으로 소득 수준이 높고 연령대가 높다.
이코노미스트 보도에 따르면, 아마존 프라임 회원의 소득 수준은 아마존 일반 회원 그리고 월마트 이용자보다 높다. 또한, 40대 이상 연령대에서는 아마존 일반 회원보다 아마존 프라임 회원이 높은 비율을 보인다.
매몰 비용 착각
가장 흥미로운 지점은 아마존 프라임 회원과 일반 회원 사이에 존재하는 구매 빈도 및 구매 액수 차이다. 아마존 프라임 회원의 구매 규모가 크다는 건 쉽게 이해할 수 있다. 그러나 그 원인은 소득 수준과 연령대에만 있지 않다. 이른바 ‘매몰 비용 착각’(sunk cost fallacy)이 작동한다.
매몰 비용 착각(sunk cost fallacy)은 ‘뷔페에 가면 과식한다’와 동일한 효과를 말한다. 1년 회비를 내면 몇 번을 구입하더라도 배송 비용은 없다. 동영상, 음악 등 추가 혜택을 제외하더라도 ‘본전 심리’를 가진 아마존 프라임 회원은 아마존에서 좀 더 많은 소비를 하기 마련이고, 최종 구입처가 결국 아마존이라면 이들은 가격 비교 서비스를 사용하지 않게 된다.
이렇게 아마존은 부정 평가를 포함한 소비자 평가 시스템과 매몰 비용 착각 효과를 유발하는 아마존 프라임을 통해 매대 권력을 붕괴시키고 있을 뿐 아니라 가격 비교 서비스를 무력화한다. 또한, 묶음 상품으로 아마존 프라임은 계속해서 서비스를 추가하면서 소비자 잠금효과(lock-in effect)와 간접 네트워크 효과에 기반한 이윤율 극대화를 꾀하고 있다.
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