“당신네 회사는 8명이 일하고 있구먼.”
‘무슨 의미로 한 말일까?’ 루빈은 조금 당황했지만, 함께 온 동료들을 의식해서 내색하지 않았다. 프레젠테이션은 완벽했다. 삼성(Samsung)은 안드로이드(Android)가 자신들의 파트너로 적합한지 판단만 하면 되는 문제였다. 루빈은 안드로이드에 대한 질문을 기대했다. 하지만 삼성 본부장(Division head)은 예상 밖의 이야기를 이어갔다.
“그런데 난 그리 대단치도 않은 일에 2,000명을 투입하고 있다네.”
루빈은 그제야 의미를 알 수 있었다. 삼성은 큰 회사다. 루빈의 안드로이드는 고작 8명의 스타트업이다. 본부장은 삼성과 안드로이드가 레벨이 안 맞는다고 이야기하는 것이었다. 야쿠자처럼 비슷한 양복을 차려입은 20여 명의 삼성 중역들이 루빈을 보고 웃고 있었다. 그 웃음은 결코 좋은 의미가 아니었다.
2004년, 안드로이드의 창시자 앤디 루빈(Andy Rubin)이 삼성을 방문했다. 그는 사비를 털어 한국에 올 정도로 매우 적극적이었다. 삼성 입장에서는 안드로이드를 좋은 값에 인수할 기회였으나 스스로 그것을 날려버렸다.
삼성의 오만하고 권위적인 태도 덕분에 구글은 2005년에 안드로이드를 인수할 수 있었다. 루빈은 2015년까지 구글에서 모바일 부문 수석 부사장을 맡았다. 현재 삼성의 갤럭시 시리즈는 모두 안드로이드로 구동된다. 삼성은 그 대가로 구글에 GMS 라이선스 비용을 지급하고 있다.
삼성 반바지와 혁신의 장애물
“삼성은 세계 최고의 인재가 일하고 싶은 기업이 되어야 한다.”
이재용 부회장의 생각이다. 그리고 삼성전자가 2020년까지 달성하겠다고 한 목표다. 2016년 3월, 이재용 부회장은 ‘스타트업 삼성 컬처 혁신’을 선언했다. 스타트업 DNA를 심어서 권위적이고 수직적인 기업 문화를 수평적으로 바꾸겠다는 것이다. 7월에는 ‘반바지 허용’과 ‘아무개님 호칭’ 등 구체적인 실천 사항이 발표되었다.
이에 각종 언론에서는 창의적인 기업문화를 위해서 소통이 중요하다는 글들이 쏟아지고 있다. 그런 걸 보면 사람들은 무엇이 중요한지 알고 있는 듯하다. 이재용 부회장은 알고 있을까? 뭣이 중한지?
1970년대 초, IBM은 특정 문화가 위계질서와 권위를 얼마나 존중하는지 알아보기 위해 네덜란드의 사회학자 게르트 홉스테드(Geert Hofstedee)에게 연구를 의뢰했다. 다음은 연구에 사용되었던 질문의 일부다.
- 권력은 권력자가 누릴 수 있는 특별한 권리라고 생각하는가?
- 나이 많은 사람이 두려움의 대상으로 존중받고 있는가?
- 상급자의 의견에 동의하지 않음에도 두려움 때문에 드러내지 않는 일이 얼마나 자주 발생하는가?
전 세계 40여 개국을 대상으로 연구가 진행되었고 결과는 PDI(Power Distance Index, 권력 간격 지수)라는 수치로 정리되었다. PDI가 높을수록 권위주의적 문화임을 의미했고, PDI가 낮을수록 탈권위적 문화임을 의미했다. 이 결과가 얼마나 사실과 부합되었는지는 다음 사례를 보면 알 수 있을 것이다.
땅콩 회항 사건
2014년 12월 5일 뉴욕 존 F. 케네디 국제공항. 대한항공 086편은 한국으로 향할 예정이었지만 이륙하지 못했다. 마카다미아 때문이었다. 당시 기내에는 대한항공 부사장이 탑승하고 있었다. 간식으로 마카다미아가 서비스되었는데, 부사장은 마카다미아가 접시에 담기지 않고 봉지째 제공된 것을 문제 삼아 승무원을 심하게 질책했다.
사무장이 나서서 봉지째 제공되는 것이 규정임을 설명했지만 그것이 잘못이었다. 왜냐하면 한국은 공개적으로 상급자의 의견에 반대하거나 잘못을 지적하는 것을 터부시 하는 문화이기 때문이다. 한국에서는 이런 종류의 사람에게 ‘넌씨눈'(‘넌 씨X 눈치가 없냐’의 줄임말)이라고 한다. 부사장 앞에 앉았던 승객은 다음과 같이 증언했다.
한 손으로 승무원의 어깨 한쪽을 탑승구 벽까지 거의 3ｍ를 밀고 파일을 말아서 승무원 바로 옆의 벽에다 내리쳤다. 승무원은 겁에 질린 상태였고 안쓰러울 정도였다. 승무원에게 파일을 던지듯이 해서 파일이 승무원의 가슴팍에 맞고 떨어졌다. 승무원을 밀치고서 처음에는 승무원만 내리라고 하다가 사무장에게 ‘그럼 당신이 책임자니까 당신 잘못’이라며 사무장을 내리라고 했다.
부사장 명령으로 대한항공 086편은 게이트로 돌아가야 했다. PDI가 높은 문화에서는 상급자가 하급자에게 강요하는 것이 용인된다. 상급자의 잘못은 합리화시키거나 하급자에게 떠넘기기 쉽다. 문제가 발생했을 때 하급자가 책임을 지는 것이 일반적이다. PDI가 가장 높은 국가는 어딜까? 정답은 브라질이다. 2위는? 한국이다.
한국 문화에서 창의적인 혁신이 일어나기는 어렵다. 혁신은 이전 것을 새롭게 하는 것인데, 한국에서 이전 것은 보통 상급자가 만든 것이고, 혁신을 말하는 것은 상급자의 생각과 다름을 공개적으로 표명하는 것이기 때문이다.
이런 국가에서 혁신적인 기업이 나올 수 있을까? 있다. 우리는 인생의 많은 시간을 직장에서 보내고, 인간은 생각보다 적응력이 뛰어나다. 기업이 문화를 고치려고 작정한다면 한국과 같은 나라에서도 구글 같은 기업이 생겨날 수 있다.
그러기 위해서는 상급자들 먼저 권위에 대한 생각을 바꿔야 한다. 권위는 내 것이 아니라 맡겨진 것이다. 내가 스스로 세우는 권위는 권위가 아니라 허영이다. 하급자가 얼마든지 도전해올 수 있도록 허용해야 한다. 도전에서 밀린다면 권위를 가져야 할 마땅한 사람에게 넘겨야 한다. 그것이 적시적재적소(適時適材適所)다. 무례라는 개념은 없어야 한다. 애초에 상급자가 신분이 아니라 역할이라면 무례일 것이 없다. 권위가 내 것이 아니어야 비로소 혁신이 살아 숨 쉴 틈이 생긴다.
제4차 중동전쟁: 이집트 vs. 이스라엘
내가 사병이었을 때 장교를 내쫓은 일이 있었다. 사병들이 모여 투표로 결정했고, 이런 일을 두 번 겪었다. 당사자에게 가서 당신의 능력이 부족하니 우리를 지휘할 수 없다고 했다. 그리고 그의 상관에게 가서 그는 경질돼야 한다고 말했다. 우리 군대는 1776년 독립전쟁 당시 미국군과 비슷하다. 조지 워싱턴은 대장이라는 계급에 별 의미를 부여하지 않았고 다만 자신이 위대한 대장이 되어야만 그들이 자율적으로 따른다는 것을 알고 있었다.
뭐 이런 개판이 있나 싶겠지만, 전 이스라엘 주미대사 마이클 오렌(Michael Oren)의 경험담이다. 이런 문화는 이스라엘 일부 부대에 국한된 것이 아니다. 이스라엘군 전체의 문화다.
1970년 9월 28일, 이집트 대통령 나세르가 심장마비로 사망하자 부통령이었던 안와르 사다트(Anwar Sadat)가 대통령으로 집권한다. 사다트는 세 번에 걸친 대이스라엘 전쟁에서 압도적으로 패배한 원인이 자국 문화에 있다고 판단했다. 사다트는 이슬람주의적 관습을 제거하는 정책을 추진했다. 특히 군대와 관련해서는 병사와 부사관을 하인처럼 부리는 악습을 없애고, 장교들을 군 경험이 전혀 없는 젊은 대학생들로 갈아치웠다.
1973년 10월 6일, 제4차 중동전쟁이 발발했다. 사다트의 이집트군은 수에즈 운하를 넘어 기습을 전개했다. 이스라엘군은 뜻밖의 기습에 놀랐지만, 어느 정도 여유가 있었다. 수에즈 운하에는 전술핵 공격에도 버틸 수 있는 바레브 요새가 있었기 때문이다.
바레브 요새의 모래 방벽은 이제까지 이집트군과 벌어진 국지전에서 완벽한 방어벽이 되어주었다. 이스라엘군은 이집트군이 요새를 뚫는데 최소한 이틀은 걸릴 것이라 장담했다. 하지만 사다트에게는 대학생 장교들이 있었다. 이집트군은 소방펌프를 동원해 모래 방벽을 9시간 만에 뚫어버린다. 이집트는 이 전투에서 3만 명 이상의 피해를 예상했으나 전사자는 208명에 그쳤다.
이집트군은 바레브 요새를 밟고 시나이반도로 물밀듯이 쇄도해왔다. 이를 막기 위해 이스라엘 전차부대가 반격에 나섰다. 그러나 전체 전차 전력의 60%에 달하는 150여 대의 전차가 순식간에 파괴되었고 이스라엘군의 1차 방어선은 무너지고 말았다. 남은 것은 암논 레세프(Amnon Reshef) 대령이 이끄는 3개 전차 여단이었다.
그는 아군의 전차가 차례로 파괴되는 것을 목격했지만, 어떻게 공격을 당한 건지 알 수 없었다. 처음에는 RPG-7 대전차 로켓에 당한 줄 알고 사거리 밖으로 후퇴해 봤지만 소용이 없었다. 그때 병사들의 보고가 있었다. 전차가 파괴되기 전에 빨간 불빛을 보았다는 것이다.
병사들의 보고 덕분에 레세프 대령은 적의 정체를 알 수 있었다. 빨간 불빛은 소련제 AT-3에서 나오는 조준 레이저였다. AT-3는 RPG-7보다 사거리가 10배 더 길었다. 레이저로 조준하고 발사된 미사일을 조종기로 조종할 수 있기 때문에 명중력이 매우 뛰어났다. 다만 사수가 육안으로 목표를 확인해야 발사와 조종이 가능했고, 속도가 느리다는 단점이 있었다. 레세프 대령은 전차 여단에 명령을 내렸다.
빨간 불빛이 발견되면 주변의 모든 전차가 움직여서 흙먼지를 일으켜라.
동시에 적이 있다고 예상되는 지점에 화력을 퍼부어라.
작전은 대성공이었다. 이 전술로 이스라엘군은 이집트군의 진격을 막을 수 있었다. 이스라엘의 군인은 상급자에게 해결책을 요구하지 않는다. 상황에 맞는 전략을 스스로 구축하고 실행하는 것이 상식이며 권한이다. 그래서 대부분 혁신은 병사 같은 아래 계급으로부터 상향식으로 제안되고 채택되고 적용된다. 레세프 대령의 전술은 전후 나토(NATO, 북대서양 조약기구)군의 정식 전술로 채택되었다.
후쯔파: 위계는 없고 역할만 있다
2002년 6월 29일, 한국군은 제2연평해전에서 막대한 피해를 입었다. 전문가들은 교전수칙을 원인으로 지목했다. 선제공격 금지가 피해를 키웠다는 것이다. 만일 교전수칙을 어기고 현장 지휘관의 판단으로 공격하면 어떤 일이 벌어질까?
1973년에 제3보병사단이 북한군의 공격을 받은 일이 있었다. 당시 사단장은 반격을 지시했다. 그리고 그 이유로 해임당했다. 군인은 명령에 살고 명령에 죽는 것이 상식이다. 한국군에게 수칙을 어기고 싸워서 살아남을 권한은 없다.
한국군은 교전수칙을 고쳤다. 사실 교전수칙보다 더 중요한 것은 현장 지휘관의 권한이다. 국방장관은 현장 지휘관의 권한도 강화하겠다 발표했다. 2010년 11월 23일, 연평도 포격 사태가 발생했다. 국방장관의 말이 무색하게도 언론에는 현장 지휘관의 권한이 강화되어야 한다는 기사가 났다. 아직도 근본적인 해결이 되지 않고 있는 것이다.
한국군과 이스라엘군의 상식이 다른 이유는 문화의 차이 때문이다. 이스라엘에는 후쯔파(Chutzpah)라는 문화가 있다. 택배 사원이 백만장자를 서슴없이 대하고, 젊은이가 늙은이를 가르친다. 얼마든지 상급자와 생각이 다름을 논쟁하고, 더 합당한 사람이 있다면 그가 사람들을 이끈다. 위계질서는 없고 역할만 있다. 이것이 이스라엘의 후쯔파, 이스라엘의 상식이다. 이스라엘 사회는 PDI가 낮다. 이스라엘의 어느 분야든지 아래로부터의 상향식 혁신이 일어난다. 그 결과 이스라엘은 첨단 벤처 국가가 되었다.
2000년에서 2006년까지 이스라엘의 글로벌 벤처 캐피털 시장 점유율은 15%에서 31%로 상승했다. 그 기간 동안 이스라엘에는 테러 공격이 있었고, 두 차례의 레바논 전쟁이 있었다. 2008년 기준, 이스라엘인 한 명이 받는 벤처 투자액은 미국인의 2.5배, 유럽인의 30배, 중국인의 80배, 인도인의 350배에 달한다. 나스닥에 상장된 이스라엘인 회사는 유럽대륙 전체의 회사보다 많다.
혁신을 원하는가
이제 창의적인 기업문화를 위해 뭣이 중한지 말해보겠다. PDI를 낮추라. 그것이 중하다. 직원을 이름으로 부르기로 했다면, 임원도 이름으로 부르라. 조직에서 신분을 완전히 거두어내고, 역할 중심의 수평적인 조직을 만들라.
반바지를 허용할 것이 아니라, 생각이 다른 하급자를 허용하라.
이재용 부회장이 찾고 있는 스타트업 DNA가 무엇인지 알려주겠다. 후쯔파다. 후쯔파를 삼성에 이식하라. 그래야만 상향식 혁신이 일어날 수 있다.
만일 삼성이 그것에 성공할 수만 있다면, 삼성은 반바지가 아니라 검은색 터틀넥에 청바지를 입고 출근하는 어느 직원을 발견할 수 있을 것이다. 그는 삼성의 창의력을 세계 레벨로 끌어올릴 것이고, 삼성은 세계 최고의 인재가 일하고 싶은 기업이 될 것이다.
